9 Onweerlegbare redenen om te slagen.

Ik ben aangestoken. En ik weet ook wanneer dat is gebeurd. Op 15 december 2009. ‘t Is niet dat ik me dat pas nu, anderhalf jaar later, voor ‘t eerst realiseer. Ik weet nu zo goed als zeker dat het een ontwikkeling is, waarvoor op die, door sneeuw geteisterde, decemberdag de kiem is gelegd. Een kiem die geleid heeft tot een andere manier van kijken en praten. Het gaat dan om de waarderende benadering, ook bekend onder de Engelse term Appreciative Inquiry. De kiem werd aangedragen tijdens een dag tijdens de leergang Ontwikkelen van Leertrajecten van de FCE. Er viel geen kwartje (dat bestond toen toch al bijna 8 jaar niet meer), maar een hele rits muntjes. Die manier van kijken naar en een andere manier van praten over situaties haakte aan bij ideeën en een visie die ik al, half bewust, een tijdje had.

Nu, anderhalf jaar later, merk ik steeds eerder en vaker dat ik niet meer hoef na te denken. Niet meer naar de AI-knop (als ik al zou weten waar die zit) hoef te zoeken. Ik kijk op een waarderende manier. Dat over kwam me gisteren bij deze blogpost van leadershipfreak. Al na het lezen van de kop en de eerste regels dacht ik al dat het veel leuker en interessanter is om te weten wat er voor zorgt dat managers wel slagen. Daarom besloot ik vandaag om er deze blog aan te wijden. Niet omdat ik het beter denk te weten dan Dan Rockwell. Hij schrijft erg zinnige, interessante en inspirerende blogs. Ik schrijf deze blog vooral als oefening voor mezelf. Lukt het me om negatief geformuleerde uitspraken om te zetten naar een positieve versie. Weet ik die uitspraken waarderend te maken?

Niet teveel over praten; hier komen de 9 punten:

1. Fail to build trust and integrity. Een lekker inkomertje; creëer een sfeer van vertrouwen en integriteit. Dat gaat vooral lukken als je zelf het goede voorbeeld geeft. Wees als manager betrouwbaar en handel integer.
2. Focus on the wrong things. Gaat me ook lukken; focus op de goede dingen, op de dingen die ertoe doen. Managen gaat over het behalen van resultaten. Zaken die er toe doen zijn zaken die direct of indirect resultaten opleveren.
3. Don’t model or build accountability. Iets lastiger; voor mij klinkt dit als: verantwoordelijkheid nemen in plaats van dragen. Ageer. Praten over verantwoordelijkheden leidt af van waar het om gaat; sta voor wat je belangrijk vindt en handel daarnaar.
4. Fail to consistently reinforce what’s important. Blijf regelmatig benadrukken waar het echt om gaat in je bedrijf, onderneming of organisatie. Wat is je kernboodschap?
5. Overrely on consensus. Neem beslissingen wanneer ze genomen moeten worden. Heb je tijd om dat besluit op basis van consensus te nemen? Doe dat dan. Kan dat niet, neem dan zelf een besluit, gebaseerd op en ondersteund door je kernboodschap.
6. Focus on being popular. Focus op waar het echt om gaat. Om visie, richting en duidelijke doelen. En vinden je medewerkers je daardoor aardig? Da’s dan mooi meegenomen. Niet meer en niet minder.
7. Get caught up in your self-importance. Je bedrijf, onderneming, organisatie is belangrijk en de mensen die voor je werken zijn belangrijk. Jij doet er niet toe; wat je doet, dat doet er toe!
8. Put your head in the sand. Sta recht op, neem slecht nieuws in je op en (re)ageer.
9. Fix problems not causes. Zoek naar de oorzaken van problemen. Pak die oorzaken, waar ze ook liggen, aan.

Vlak voor ik begon aan het schrijven van deze blog kwam ik een blog van Saskia Tjepkema en Mara Spruyt tegen. Zij schrijven over omgekeerd brainstormen of makkelijker verwoord, “keren doet leren”. En dat is dus ook wat Dan Rockwell (bewust of onbewust?) doet. Hij keert het om; schrijft over wat je vooral niet moet doen. Het lezen, nadenken en schrijven over hoe het dan wel moet levert dan, hopelijk, het inzicht op hoe het wél moet. Ik heb wel iets geleerd tijdens deze exercitie. Het belangrijkste is de herhaalde bevestiging van een besef. Het besef dat het synoniem voor “niet-slecht” niet perse “goed” is. Je zult dus soms meer moeten doen dan het slechte “slechts” om te draaien.

Hoe is dat voor jullie?

Een leider moet aardig zijn

Onder deze titel stond zaterdag 8 januari een interview met Boudewijn Poelmann. In het kader van de serie artikelen “De stijl van de leider” hadden Pieter Broertjes en Wilma de Rek de baas van de Nationale Postcode Loterij geïnterviewd. Nou had ik al eens eerder een stuk willen schrijven over leiderschap. Daarbij had ik in gedachten het boek van Manfred Kets de Vries – “Leiderschap ontraadseld“. Nog steeds één van de meest complete, interessante en inspirerende boeken over leiderschap. Om nou in een kort en leesbaar blog dat boek te behandelen was en bleef een te groot obstakel. Toen ik het interview met Boudewijn Poelmann had gelezen, wist ik het. Hier ga ik over schrijven.

Maakt dat het boek van Kets de Vries minder of niet bruikbaar? Welnee. Diegenen met veel nieuwsgierigheid en net zoveel tijd; lees “Leiderschap ontraadseld”. Degenen met minder tijd, maar wel veel nieuwsgierigheid; lees vooral verder.

Voor ik verder schrijf; ik pretendeer niet dat ik hier een pasklaar “recept” ga geven voor leidinggeven. Er zijn mij duizenden voorgegaan met het schrijven over leiderschap. Hele warenhuizen vol boeken zijn geschreven. De reden dat ik nu wel ga schrijven is dat het verhaal van Boudewijn Poelmann mij aansprak. Mij inspireerde. Door de eenvoud, de focus die hij aanbrengt, de bescheidenheid en de betrokkenheid bij de mensen waar hij leiding aan geeft, of gegeven heeft. Uit het interview met Poelmann destilleer ik 7 aspecten die voor hem van belang zijn als het om leiderschap gaat. Stiekem toch de “7 habits of highly effective people?

Passie. Dit is ook het advies dat hij aan startende ondernemers zegt als die hem om raad vragen. “Er is maar één ding en dat is passie. Klaar.” Hij stelt dat passie kennis vermeerdert. Door passie ga je ergens voor, je laat zien dat je doorzettingsvermogen hebt. Ik zie hier zomaar parallellen met het verhaal van Gladwell; je wordt goed in de dingen die je heel vaak doet. Passie gaat je helpen dat vele doen en oefenen vol te houden.

Visie. Door de veranderde rol die hij in de loop der jaren heeft opgepakt binnen zijn bedrijf, onderkent hij dat hij nu vooral moet zorgen voor een heldere visie. De centrale visie is dat een gezonde samenleving behoefte heeft aan een krachtig  maatschappelijk middenveld. Daartoe heeft hij, onder anderen met Herman Wijffels, een kleine bijbel geschreven; Planet First. In het belang van onze toekomst moet onze aarde weer onze eerste prioriteit worden. Daarin benoemt die “bijbel” drie hoofdpunten:

1. De bescherming van ons milieu
2. Duurzaam gebruik van natuurlijke rijkdom
3. Eerlijk verdeelde toegang tot die rijkdom.

Missie. Je moet iets willen. Poelmann wil iets en gelukkig willen een heleboel mensen om hem heen dat ook. Die gezamenlijk gedragen missie zorgt voor twee zaken; een duidelijk doel waar zij naar toe willen. En verbondenheid met die missie, met de organisatie en met de mensen die daar in werken. Hij geeft toe dat die missie een hele softe is: Dat overal op de wereld bloemetjes bloeien en dat iedereen gelukkig is. Poelmann wil langzaam aan wel weg uit de “frontlijn”. Hij wil de leiding overdragen aan nieuwe, jongere mensen. Hij wil wel zorgen dat de onderneming kan blijven bestaan zoals dat ooit is bedoeld. Daartoe zal hij moeten blijven bijdragen aan de visie en de missie. Daar zit de garantie voor het voortbestaan van die onderneming.

Kwaliteit eisen. Je moet uitstralen dat je beter wilt zijn dan de anderen en dat dan ook waarmaken. In alles wat je doet. Eis het van jezelf en eis het van de medewerkers. Wat hier in zit is het volgende: verhef het tot groepsnorm; niets zo besmettelijk als een groepsnorm.

Aardig zijn. Poelmann is er van overtuigd dat je het niet lang volhoudt als leider als je je als klootzak gedraagt. Hij betoogt dat alle grote leiders een erg belangrijke eigenschap hadden: ze waren aardig. De klootzakken gaan uiteindelijk op hun bek, omdat er altijd wel iemand is (die waarschijnlijk hufterig is behandeld) die deze klootzak laat struikelen. Als je groot wilt worden, moet je aardig zijn. Je moet anderen hun succes gunnen. Dan komt dat uiteindelijk ook terug; anderen gunnen je jouw succes.

Flexibel in rollen. Toen Poelmann begon met zijn ondernemingen was hij vooral de pionier. De man met een visie, een missie en boordevol ideeën. De voortrekker, de doordouwer, de organisator. Nu zijn onderneming groot is geworden en goed draait, merkt hij dat hij vooral de man is die de visie en missie bewaakt en scherp houdt. Die flexibiliteit in rollen is niet iedereen gegeven. Ook de wijsheid om iemand anders de noodzakelijke rol, die je zelf als leider niet beheerst, te geven, ontbreekt ook nog al eens. Op veel plekken overheerst het (waan)idee dat je als leider alles moet kunnen.

Vrouw achter de leider. Poelmann beseft dat je als leider bescheiden moet blijven. Hij geeft aan dat in zijn geval het thuisfront er voor zorgt dat hij geen gekke dingen gaat doen. Zijn vrouw zorgt er, onder anderen, voor dat hij in alle bescheidenheid zijn leidinggevende rol wil vervullen en zich niet gek wil laten maken. Deze laatste quote haalt Poelmann uit het boek “Good to great” van Jim Collins. Hier koppelt Poelmann nog een interessante opmerking aan. “Je moet veel bazen hebben, zodat je aan veel mensen verantwoording moet afleggen”. Poelmann legt verantwoording af aan twee Raden van Commissarissen.

In het verloop van het artikel zegt Poelmann, hij was ooit bestuurslid van de VVDM, ook nog een aantal opmerkelijke dingen over de krijgsmacht en militairen. Daar ga ik het graag een volgende keer over hebben. Dan hebben mijn lezers, samen met mij, iets om naar uit te kijken.

Diegenen die graag het volledige interview met Poelmann willen lezen en geen abonnement op de Volkskrant hebben, kunnen het artikel downloaden van mijn LinkedIn profiel.

Het nieuwe leidinggeven – eerder minder dan meer…….

Via mijn twitter account ontving ik deze link naar een video van Mathieu Weggeman. Een mooi verhaal over wat de manager die leiding geeft aan professionals vooral wel en vooral niet moet doen. Mariana Oud had deze video geplaatst op de ning van de nieuwe ambtenaar. Een van de dingen die Mariana gedaan heeft is een terugkerend item op haar deel van de ning geplaatst dat ze “video vrijdag” heeft genoemd. Hiermee heeft ze in mijn ogen een mooie traditie in het leven geroepen die anderen de mogelijkheid biedt om inspiratie op te doen. Inspiratie om anders naar werken te kijken, nieuwe inzichten op te doen voor leidinggeven, tips voor innovatie, etc, etc.

Terug naar de video van Mathieu Weggeman. Een van de opvallendste dingen die hij beweert is dat we af moeten van “planning en control”. Dat is zo jaren 80! Weggeman stelt dat je professionals (in welk metier dan ook) vooral moet vertellen wat het te behalen resultaat moet zijn. En vooruit, een deadline mag ook nog. Wat je vooral niet moet doen, is vertellen hoe ze dat resultaat dan moeten behalen. Als militair schiet mij dan gelijk hét adagium van de opdracht gerichte commandovoering te binnen; de commandant geeft aan wat de opdracht is en het te behalen resultaat, zijn ondercommandanten krijgen de ruimte om naar eigen goeddunken de weg te bepalen waarlangs zij dat resultaat willen gaan bereiken. Je moet professionals, betoogt Weggeman verder, vooral niet lastig vallen met hoe ze dat resultaat moeten behalen. Hij legt hier een link naar motivatie. Professionals hoef je niet te motiveren; zij zijn dat al. Elke professional wil goed werk afleveren. Een leidinggevende moet een professional, die toch al in beweging is, niet gaan duwen; die professional gaat niet harder lopen; hij gaat tegenhangen! Hiermee dus exit “planning & control”!

Er moet nog iets verdwijnen. Dat vind je niet in het verhaal van Weggeman. Ik grijp daarvoor naar het boek Switch, van Chip & Dan Heath. Zij leggen in hun zeer lezenswaardige boek uit hoe je veranderingen kunt bewerkstelligen, ondanks het feit dat elke verandering moeilijk is. En verandering is moeilijk, omdat ratio en emotie elkaar in de weg zitten, staan of lopen. De essentie van hun “oplossing” is dat zij de ratio voorstellen als de berijder en de emotie als de olifant. De ratio is snel vermoeid en dan neemt de olifant over. Het beeld van de olifant in de porseleinkast…….. Precies! Wat moet je dan doen om de berijder niet (te snel) vermoeid te laten raken? Geef hem duidelijke, simpele en overzichtelijke instructies. En gebruik daarbij zeker niet het veelgenoemde, veelgeroemde en veelgebruikte SMART principe. Er is maar één soort mens / medewerker die SMART opdrachten leuk vindt. En dat is de boekhouder. En de meeste professionals willen van alles zijn, maar geen boekhouder!

Wat is uit deze twee voorbeelden de les voor elke manager die leiding geeft aan professionals; doe vooral dingen niet! Om te beginnen planning & control. En vergeet de SMART doelstellingen ook maar. Wat dan wel? Effen het pad (ook uit Switch). Haal obstakels weg, richt de omgeving waarbinnen professionals moeten werken goed in. Vergemakkelijk onderlinge samenwerking en uitwisseling. Etc, etc, etc.

Doen!